十分钟告诉你什么是阿米巴模式？超级干货，建议收藏

一、阿米巴经营模式概要

日本有句话叫"中小企业像脓包，变大就破"。就是说企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。稻盛创建京瓷后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时，他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感：他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的"分身"——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的"分身"——许多小经营者呢？这就是"阿米巴经营"的起源。现在光京瓷公司就有将近3000个"阿米巴"。

经营之圣——稻盛和夫

所谓"阿米巴"，即变形虫。所谓"阿米巴经营"，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个"阿米巴"，每个"阿米巴"都像一个小企业，有经营者，有销售额、成本和利润。"阿米巴经营"不仅考核每个"阿米巴"的领导人，而且考核到每个"阿米巴"人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实"全员经营"的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，"阿米巴"可以随环境变化而"变形"，即具有适应环境的灵活性。

"阿米巴经营"是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有"阿米巴经营"，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。

现在中国有很多公司都在实践阿米巴模式，他可能不叫阿米巴，但是他背后的逻辑就是按照阿米巴经营的模式来的，其中包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司。美国时代周刊用一句话总结阿米巴经营模式，它说阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效，最人性化，最值得学习推广的经营模式。

二、阿米巴的组织系统

稻盛和夫曾说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。接下来我们来探讨下面两个问题。

1.阿米巴划分有什么原则和前提条件？

并非越细越好——第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要"有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出"。为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。这是划分阿米巴时的第一个条件。第二个条件是"最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位"。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。因此阿米巴必须是独立完成业务的单位。独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体的目标和方针，这是设立阿米巴的3个条件。第三个条件是"能够贯彻公司整体的目标和方针"。即使能够明确计算收支状况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。时刻不断地调整组织，必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。

2.阿米巴组织的构建

1）划分为小集体，明确职能

根据职能设立组织，打造人人都具备使命感的组织。稻盛和夫在创建京瓷的过程中，认识到经营一家制造型企业，至少必须具备销售、制造、研发和管理这4项基本职能。但仅仅将组织按照职能进行划分还完全不够，要全公司上下团结一致，共同推进经营，重要的是让各个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责任的使命感。建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织。在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。提拔、培养年轻人才担任领导。在考虑细分组织地时候，就必须要有运作改阿米巴地领导，所以，就会遇到如何挑选领导的问题。阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以，挖掘哪些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却又可能胜任领导职务的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。人才才是事业的基础，有了合适的人才能涉足新事业，所以即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验。

2）能应对市场变化的灵活组织

打造有战斗力的体制。阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。阿米巴经营的优点就在于，一旦发现有好的点子，马上付诸于实践就能取得生效。在改革组织的时候，应该基于"有必要朝令夕改"的前提，开展生机蓬勃的事业。实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织。应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活地改变组织。领导就是阿米巴的经营者。每个阿米巴组织都肯定会有一位领导来负责该组织的工作。领导像中小企业的社长一样，抱有责任感和使命感，凭借自己的意识设定目标、开展经营。同时，员工也因为意识到这是自己的组织，而不断改进工作。通过阿米巴日积月累地主动提升核算和改善经营状况的努力，公司整体的业绩得到大幅度的提升。由于组织具有较高的自由度，所以更需要经营理念。由于阿米巴组织是按照小集体独立核算制来开展各项业务的，所以，也可称之为是一个自由度较高的组织体。这不是一个受制于人的被动型组织，而是能够自觉发挥自主性来开展工作、提升自我能力的组织。正是由于是一个自由度较高的组织体，所以领导和成员才更应该具备高度的经营意识和道德规范。

3）支撑阿米巴经营的经营管理部门

确保阿米巴经营正常运转的基础建设。为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营管理部门不仅肩负着构筑"订单生产体系"和"库存销售体系"等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任，而且还必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。经营信息的准确性和及时额反馈。为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营状况，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。

阿米巴经营系统分析会图例（帆软）

三、经营会计系统

稻盛和夫经过长时间的模式得出一个结论"不懂会计就没有资格谈经营"。科学的经营就要有科学的报表分析，看的报表越多，数据敏感性就越强。

1.阿米巴经营会计原则：

一一对应原则。一一对应原则要求只要物资出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。双重确认原则。也就是要求至少有两个人对数据进行双重确认。为了保护员工，必须严格执行双重确认的原则。完美主义原则。销售、制造、研发等所有环节必须严格把关，做到100%的"完美"。虽然要贯彻完美主义并不容易，但只要追求完美的意志坚定，就一定能够达到目标。肌肉型经营原则。必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。通俗的讲就是现用现买。提高核算原则。提高核算也就是要求各个阿米巴团队最大限度地扩大销售额、最大限度地缩减经费。现金本位经营原则。阿米巴采用的现金本位经营原则聚焦""，开展单纯的经营，根据"现用现买"原则，实现反映当时经营状况的目标。玻璃般透明的经营原则。的目标是实现全员参与经营，将财务处理后的经营数据透明化，让所有的员工都能够了解掌握运行状况，这样才能萌生出员工的经营意识，推进全员参与经营。

2.如何提高单位时间的附加价值？

增加销售额。由于阿米巴可以同时对内和对外销售，加上阿米巴可以提高员工的积极性，所以引入阿米巴之后，销量增长使正常的事情。'节省费用。企业在没有引入阿米巴之前，节省费用似乎是老板一个人的事情，但是在引入阿米巴之后，人人都是经营者，全员都在想办法如何削减费用，费用自然而然地就节省了下来。减少人员数量。在阿米巴实施之后，如果一项工作只需要10个人可以完成，这时组织内部不会愿意多加一个人，原因是人均产值会受到影响。缩短工作时间。这和前面减少人员数量的原理是相同的，加班会影响单位时间附加价值，所以员工会努力提高自己的效率，缩短工作时间。

四、阿米巴考核与分配

阿米巴的考核与分配必须遵循一些原理。第一从进步性方面来说，要有正面的进步，可以是费用控制的进步，也可以是成本控制的进步，还可以是利润的进步。第二是从贡献度方面来说，贡献度通常与公司的战略目标是有关系的，比如今年公司的战略目标是要成为行业的领头羊，那么你的贡献是多少？以什么为读量？第三则是公平性，同样一个部门，做同样的一件事，但是面对的市场不同，如果按照同一考核标准，那肯定是有失公平的。

阿米巴经营三大目标

五、阿米巴实施步骤

关于阿米巴经营的实施步骤，有很多不同的说法，有分为三个步骤的，有分为五个步骤的，有分为七个步骤的，首先先选择向大家介绍最为细致的十大步骤。

1. 成立阿米巴委员会系统学习，在确定要导入阿米巴经营模式之后，把阿米巴的落地实施方案实施起来。2. 划分阿米巴组织，要按照阿米巴组织划分的原则和前提来进行组织划分，并非越细越好，刚开始可以划的稍微粗放一点，之后再慢慢改进。3. 确定二三级阿米巴的交易关系，进行费用分摊，交易定价，把影响公司利润效率的部门先实施内部交易。4. 构建阿米巴经营会计报表，先考核费用，再考核各自费率。5. 设计月度、季度、年度激励方案，激励方案没有必要直接舍弃之前的激励制度，原先的也保留，阿米巴激励方案先试着运行，让员工能直观地对比二者的激励差异，让员工尝到阿米巴运营模式的甜头，这样他们心理也会更认同这种模式，有利于推进阿米巴经营模式。6. 经营哲学理念，全员反复贯彻，理念和实践同步进行。阿米巴经营模式实施的成功与否和员工内心是否认同这种模式有很大的关系，因为各阿米巴如果不理解和贯彻阿米巴经营哲学理念就很容易出现恶性竞争，内讧的问题。7. 各级阿米巴定期召开经营计划会和业绩分析会，公司层面可以选择以月为单位，部门层面可以选择以周为单位，那么小组就可以选择以天为单位。8. 根据内外部环境的变化，和各项经营数据时不断调整经营策略。9. 经营管理部对各个阿米巴进行公开公平公正的绩效评价和激励。10. 构建年度的经营战略，制定和实施各项阿米巴的年度经营计划。

接下来讲下三大步骤——分、算、奖，简单来说就是第一步根据实际情况和阿米巴划分的标准、原则和前提来划分阿米巴组织，在划分好阿米巴组织之后，就要进入到第二步，确立与市场直接挂钩的部门核算制度，其中也包括阿米巴经营会计报表等。最后便到了最后一步，确定合适的激励方案和奖励制度。

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